Minha amiga Carolina Mascia sempre me dá dicas valiosíssimas. A de hoje foi o
blog da revista Harvard Business Review - salvo já nos favoritos... Thanks, Carolinda.
Dois artigos interessantes que pincei numa breve furungada, para reflexão. Originais
aqui e
aqui.
A gestão do “homem-rato”
Na última semana, tive conversas com dois altos executivos de grandes corporações brasileiras da indústria alimentícia e da indústria de construção. Parte da conversa foi sobre o processo de gestão de desempenho das empresas e como ele afeta a cultura da organização.
Basicamente, o processo de gestão de desempenho é geralmente o seguinte: alguém (possivelmente o seu chefe) estabelece objetivos para você, você trabalha durante o ano para atingi-los, alguém o avalia e lhe dá uma nota que lhe traz consequências (financeiras, de status, de continuidade na empresa, de acesso a treinamentos, etc.). Há pequenas variações no tema: maior ou menor participação do empregado no estabelecimento de suas metas e na autoavaliação ao final do período, sistemas de avaliação mais ou menos sofisticados, envolvendo diferentes dimensões (como o famoso 9-box da GE que avalia o quê você fez e como), feedback obtido de mais pessoas além do seu chefe, avaliação feita após um diálogo com o empregado ou numa sala fechada e apenas comunicada a este, etc.
Minha opinião: independentemente das variações, no fundo estamos falando sempre de um mesmo modelo: alguém lhe dá objetivos, você “performa”, alguém o avalia ao final e você recebe as consequências. E este modelo é fundamentalmente infantilizador!!! Quando eu trabalhava numa multinacional, confesso que odiava a época do ano onde eu ia ser avaliado e ia avaliar os meus subordinados. Isto porque me sentia novamente numa escola tradicional, uma criança que se submete aos desejos e opiniões de seus professores, com baixo grau de autonomia e alto grau de submissão. Não que eu seja do tipo que joga o jogo da vítima, mas achava difícil escapar desta dinâmica infantilizadora com este tipo de processo.
Lembro-me de uma conversa com um executivo que lidera uma unidade de negócios global vivendo na Europa sobre o melhor dia do ano de um profissional: para um empreendedor, o melhor dia do ano é o dia em que ele fecha um excelente negócio; já o melhor dia de um executivo é o dia em que ele faz uma apresentação fantástica para o presidente da empresa ou para o conselho. Fiquei surpreso, mas consegui me reconhecer nesta sua descrição!
O que isto quer dizer? Muitas vezes, não trabalhamos mais para agregar valor ao cliente e para o mercado, para criar uma organização sustentável, para colocar em prática nossa vocação, mas trabalhamos para ter uma boa nota ao final do ano. Conheci muita gente que faria de tudo para atingir suas metas, mesmo que soubesse que não era mais o melhor a ser feito! E assim nasce boa parte da politicagem que toma conta do ambiente corporativo.
No século XX, fomos levados a acreditar que humanos são como ratos e respondem a um modelo skineriano de estímulo-resposta: recompensa e punição. E gerimos nossas organizações desta forma até hoje. E o fazemos porque funciona! Pelo menos por um tempo, até que comecemos a enviar apenas nosso corpo submisso ao trabalho, mas deixamos nossa alma preservada para momentos mais nobres, onde sentimos nosso propósito de vida sendo realizado, nossa paixão pulsar, nosso talento florescer... E o impacto disto são empresas sem inovação, pessoas infelizes no trabalho, crimes corporativos, um meio ambiente degradado, clientes insatisfeitos, abusos de todos os tipos!
Em seu livro Drive, Daniel Pink explora o que realmente motiva um ser humano adulto e resume seus achados em três elementos: Propósito (eu encontro significado no que estou fazendo), Autonomia (tenho liberdade para atuar) e Maestria (aprendo e me torno melhor a cada dia). Vários estudos já comprovaram que a remuneração é um fator apenas higiênico: se está muito baixa, causa insatisfação; mas se está alta, não motiva internamente a pessoa, apenas a faz cumprir com ordens dadas.
Mas por incrível que pareça, continuamos a usar um modelo de 100 anos atrás para gerir “recursos humanos”. Várias escolas já adotam modelos construtivistas, montessorianos, antroposóficos, mas nas empresas, continuamos com um modelo tradicional! Como diz o velho ditado, ainda manda quem pode e obedece quem tem juízo.
Voltando a uma das conversas da semana passada, chegamos a uma conclusão: como seria se nossos objetivos para o ano deixassem de ser dívidas que assumimos com nossos empregadores, e voltassem a ser sonhos compartilhados nos quais acreditamos e investimos? Como seria um modelo de gestão que fomentasse o espírito de dono, a criatividade, a responsabilidade, agregasse valor ao cliente e ao mesmo tempo gerasse um alto grau de motivação intrínseca e felicidade? Como deixamos de gerir ratos e reconectamos com o humano que existe na essência das organizações? Acredito que são estes novos modelos que precisamos experimentar para um futuro viável e pleno.
Mauricio Goldstein é sócio-fundador da Pulsus Consulting Group, mestre em Engenharia de Produção, com especialização em Desenvolvimento Organizacional pela Columbia University.
Clássicos HBR: Um chute no traseiro
Dos que estão, as reclamações são parecidas. Essas pessoas querem conquistas e reconhecimento rápido, um trabalho relevante e não um trabalho qualquer, querem mais responsabilidades que criem oportunidades para avançar na carreira e para crescerem pessoalmente. Além disso, essas pessoas não se preocupam muito com as políticas da empresa, com os níveis de direção e tratam o chefe sem nenhuma cerimônia. Mas também não reclamam muito se as condições de trabalho e nível salarial estiverem na média de mercado.
Dos que chegam, as preocupações são parecidas. Será que terei condições de mostrar a minha capacidade em situações de desafio e será que serei reconhecido por isto? Será que esta função é realmente estratégica para a empresa e terei liberdade para exercê-la? Se superar as expectativas da função, terei condições de avançar na carreira e crescer pessoal e profissionalmente? Por outro lado, não quero ficar me preocupando muito com as burocracias da empresa, as relações com as outras pessoas e condições de trabalho. Salário? Um salário razoável com uma boa política de bônus “tá blz”.
Se você acha que estas reclamações e preocupações sintetizam as discussões de gerações X e Y, deveria ler (ou reler) One more time: How do you motivate employees, artigo publicado na Harvard Business Review, edição de janeiro/fevereiro de 1968 e escrito por Frederick Herzberg. E ainda, se achou que o título deste artigo remete famosa à frase secretário-geral da Fifa, Jérôme Valcke, sobre a necessidade do Brasil receber um chute no traseiro para se mexer e avançar nos preparativos da Copa do Mundo em 2014, também deveria refletir a respeito do artigo de Herzberg.
No artigo, Herzberg explica, logo no início, que uma das melhores formas para motivar alguém é dar-
lhe um chute no traseiro. Mais de quarenta anos depois, parece que isto ainda é adotado.
Mas Herzberg explicava em 1968 que há outros fatores para criar situações em que o colaborador encontre os motivos para fazer mais e melhor aquilo que tem que fazer. E isto entrou para a literatura de negócios como a Teoria dos Dois Fatores. Em seu entendimento, ele explica que fatores como espaço para conquistas, situações de reconhecimento, significado do trabalho, espaço para responsabilidades e oportunidades para avanços na carreira e crescimento pessoal, quando presentes na organização, criam situações para a maximização da satisfação pessoal no trabalho. Chamou estes fatores de motivadores.
Por outro lado, há os fatores que chamou de higiênicos como boas normas da empresa, supervisão, relacionamento com o chefe, condições de trabalho e mesmo um bom salário, que quando ausentes geram, é claro, insatisfação com o trabalho. Mas, curiosamente, quando presentes, não necessariamente, contribuem para o aumento da satisfação com o trabalho. No levantamento de Herzberg, estes fatores até podem ter um impacto positivo no curto prazo, mas são os fatores motivadores que farão com que o colaborador encontre os motivos para fazer mais e melhor no médio e longo prazo.
Se tem lido esses livros que rotulam os jovens de Geração Y, considere também as proposições de Herzberg de 1968. Estão meio empoeiradas, mas sua teoria ainda é atual para discussões e reflexões. O autor recebeu inúmeras críticas, mas um número maior de defensores. Neste momento, não importa de que lado está desde que reflita sobre as melhores condições para ter os melhores desempenhos. Só não vá gostar da ideia do chute no traseiro...
Marcelo Nakagawa é professor e coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper
